Auteur: Smallie

On the road to no-where…..

Met dank aan Eric Alkemade

On the road to (no)where …

Weer een bijeenkomst afgerond! Het gebeurt elke dag vele malen in de BV Nederland. De agenda voorziet in de onderwerpen en de voorzitter voorziet in de structuur van de vergadering. Vaak blijft het stil als er een onderwerp aan een afronding toe is. De gevolgen zijn later merkbaar op de Werkvloer en toch klinkt er geen weerwoord uit de groep. Ze lijken het allemaal eens te zijn met het resultaat.
Als de bijeenkomst is afgelopen, begint het al: de onderwerpen worden herkauwd. Ook bij het koffieapparaat gaan de voors en tegens door de ruimte. De medewerkers hebben  wel degelijk een mening of idee! Maar waarom verwoorden ze dit vaak niet op de aangewezen plek waar je invloed kunt uitoefenen: de vergadering of (project-) bijeenkomst?

Het doet denken aan het volgende verhaal: de Abilene Paradox. Het verhaal komt uit de koker van managementexpert J.B. Harvey ( bron: Wikipedia).

“Op een hete namiddag tijdens een bezoek aan de schoonfamilie in Coleman-Texas is de familie comfortabel domino aan het spelen op de veranda, totdat Woudloper, de schoonvader een voorstel doet om naar Abilene [85 kilometer naar het noorden] te rijden voor het avondeten. Eve, de vrouw van Philip zegt beleefd: “Klinkt als een geweldig idee.” Haar man Philip voelt zich bezwaard want de rit is lang en heet, maar denkt dat zijn voorkeur ingaat tegen de wens van de groep en zegt: “Klinkt als een goed idee, ik hoop maar dat je moeder geen bezwaar heeft, Eve”. Annabel, de schoonmoeder zegt vervolgens: “Natuurlijk wil ik gaan. Ik ben in lange tijd niet in Abilene geweest.”

De rit is warm, stoffig, en lang. Wanneer ze aankomen bij de eetgelegenheid, is het eten net zo slecht als de rit. Ze komen vier uur later weer thuis, uitgeput. Een van hen zegt formeel, “Het was toch wel een fantastische reis, of niet?” Annabel, de schoonmoeder antwoordt: “Eigenlijk, was ik liever thuis gebleven, maar ik ging mee, omdat de jullie drie zo enthousiast waren”. Philip zegt: “Ik voelde me al bezwaard om te gaan, ik ging alleen mee om jullie een plezier te doen.” Eve antwoordt: “Ik ging mee omdat Woudloper het vroeg, zelf was ik nooit zo gek geweest om in deze hitte een rit te gaan maken.” Waarop Woudloper vertelt dat hij het bedacht had, omdat hij dacht dat de anderen verveeld waren. De groep wordt stil, perplex dat ze samen besloten hadden om een trip te maken die geen van hen wilde. Zij hadden elk liever comfortabel op de veranda gezeten, maar gaven dit niet toe toen ze nog de tijd hadden om van de middag te genieten.”

Regelmatig vraag ik of het verhaal van de Abilene Paradox bekend is. Vaak volgt er een niet begrijpende blik. Het verhaal geeft weer dat we regelmatig onze mening of ideeën voor onszelf houden. Conflict vermijden, conformeren en harmonie handhaven lijken het devies. Misschien is er ook een vrees om in groepen te spreken, zeker over lastige onderwerpen. Het is dus niet altijd zo dat groepen betere beslissingen nemen. Daar moet je wel wat voor doen.

Laten we Harry  om hulp vragen. Harry is net even anders dan het doorsnee groepslid. Ik kwam erop door te lezen op de website van de Academie voor Organisatiecultuur. Harry staat voor een andere mening, emotie, gedachte, idee die door de meerderheid nog niet gehoord is.Dat klopt niet helemaal met het verhaal in Abilene. Daar lijkt het dat iedereen zijn zegje heeft gedaan. Eenmaal terug blijkt dat het viertal de reis aanvaardde door zich aan de anderen te conformeren.

Als we ervan uitgaan dat een ieder wel wat te zeggen heeft over een bepaald onderwerp. Hoe krijgen we de info op de vergadertafel? Laten we zorgen voor psychologische veiligheid opdat andere meningen en ideeën er gewoon mogen, misschien wel moeten, zijn. Misschien kunnen we het treffen openen op de volgende wijze: ‘Wat geweldig dat we hier bij elkaar zitten met zoveel mensen, met zoveel meningen en netwerken. Met zo veel verschil. Laten we al die wijsheid, al die achtergronden, al die kennis zo goed mogelijk benutten.’ ( Jitske Kramer- Deep Democracy)

Van Toppers naar TIP….

Bij het lezen van ‘Toppers’ denkt u natuurlijk gelijk aan een volle ArenA, maar dit verhaal begint in de Jaarbeurs te Utrecht.

“Nieuwsgierigheid naar kennis over het vakgebied maakt het verschil tussen gewoon presteren en excelleren”, aldus een Portugese arbeidsfilosoof. Waar beter kun je die nieuwsgierigheid bevredigen dan op een vakbeurs? In najaar 2014 vond de beurs ‘Industrial Processing’ plaats, de grootste vakbeurs voor de totale natte en droge procesindustrie in de Benelux. Bij procesindustrie moet je denken aan bedrijven die voedingsmiddelen, schoonmaakmiddelen of medicijnen produceren of zorgen voor onze watervoorziening. De exposanten op de beurs tonen de laatste trends, producten en ontwikkelingen op het gebied van procesapparatuur, -engineering en -automatisering. Allerlei noviteiten wachten daar op nieuwsgierige beursgangers.
Altijd nuttig zo’n beurs, maar zeker zo leerzaam is het als operators van verschillende bedrijven samen in gesprek gaan over zaken die hun bezighouden. Als je een probleem hebt, heeft een ander er vaak al over nagedacht en het probleem opgelost. Het onderzoekend verkennen (‘exploratie’) en het verspreiden van kennis (‘idea-flow’) zijn voorwaarden in de zoektocht naar optimalisatie binnen organisaties. Tenminste dat beweert Alec Pentland. Hij is de auteur van het boek ‘Social Big Data’ (2014). De nieuwe technologie maakt dat mensen steeds meer digitale broodkruimels rondstrooien. Deze broodkruimels pikt men op en de gigantische hoeveelheden data kunnen als onderzoeksmateriaal dienen. In een interview in Trouw beweert Pentland dat vele sociale dogma’s gaan sneuvelen. Zo schrijft Pentland dat samenwerking en uitwisseling van ideeën een veel adequatere verklaring zijn voor hoe het er in de economie aan toegaat dan rivaliteit en concurrentie. In zijn boek laat Pentland bijvoorbeeld zien dat pauzes een belangrijk onderdeel zijn van de werkdag. Belangrijk omdat medewerkers dan met elkaar in contact komen en op verkenning uit kunnen gaan.  Aan het woord is Pentland:

‘Exploratie wil zeggen dat de leden van een groep op zoek gaan naar nieuwe ideeën van buitenaf en deze in de groep brengen. Exploratie voorspelt op haar beurt zowel innovatie als creatieve output. Omdat innovatie de belangrijkste drijvende kracht is achter langdurig goed functioneren, dienen managers de exploratie van nieuwe ideeën te bevorderen door medewerkers te helpen allerlei vormen van interactie tussen mensen mogelijk te maken.’ 

Bij mij ging bij het lezen hiervan gelijk een lampje branden! Wat nu als operators uit verschillende bedrijven en vakgebieden een kijkje zouden nemen in een elkaars keuken? Wat zou dat op kunnen leveren? In 2016 hebben we dit idee omgezet in concrete actie. Medewerkers van BBIO, Waternet, ScientaNova, Van Son Inkt en Abbott zijn op bezoek gegaan bij Chrysal, een vergelijkbaar bedrijf in de procesindustrie, maar actief in een andere branche. De operators uit verschillende bedrijven keken naar elkaars processen en uitdagingen door hun eigen bedrijfsbril. Zaken die opvallen werden gedeeld en verbeteringen werden getoetst of deze voor uitvoering in het eigen bedrijf aanmerking zouden komen. Het was zondermeer een vruchtbare middag. Zo eenvoudig en concreet kan ‘exploratie’ zijn!

En misschien is samenwerken ook nog eens gezelliger en leuker, criteria waar ‘echte’ economen geen oog voor hebben. Pentland vond na onderzoek dat de productiviteit van callcentermedewerkers verbeterde door ze tegelijk te laten pauzeren, in plaats van na elkaar. Hun belangrijkste productiviteitsmaatstaf, de ‘gemiddelde afhandeltijd van een telefoongesprek’, steeg doordat zij in hun pauzes praktijksituaties met elkaar deelden.

Ondertussen zijn de Toppers opgegaan in The-Improvement-Professionals. De Toppers hebben met plezier en succes bedrijven bezocht. De groep heeft zich naast de vakinhoudelijke kennis ook verdiept in het reilen en zeilen op de Werkvloer. Al jaren lopen zij met interesse rond in verschillende bedrijven. Nieuwsgierig als de groep is, leren ze van de dagdagelijkse realiteit.
Door de nauwe contacten met collega’s verneemt TIP wat er wel en niet binnenkomt van de communicatie en verandertrajecten binnen bedrijven. Het streven is te gaan van A-naar-Beter-Werk voor een ieder. TIP gelooft dat je het samen doet. Ook streeft TIP naar een langdurige samenwerking, want in wondermiddelen geloven ze niet. Dat weten ze uit eigen ervaring. Een tour door uw bedrijf is altijd een optie en wie weet welke kant de collegiale gesprekken dan opgaan.
Werken aan veiligheid en het verbeteren van processen leidt ook tot verandering is 1 van hun lijfspreuken.

Voor contact; zie ‘zo werkt het’ op de website  www.the-improvement-professionals.nl

 

 

Visuele Communicatie: toen & nu…..

Met dank aan Eric Alkemade van Innovatief Organiseren.

Het vuur brandde in de ruimte en gaf naast warmte ook licht. De mensen stonden bij elkaar en verwelkomden de nieuwe dag. Wat gaan we doen vandaag? De leider stootte wat kreten uit en de groep keek verbaasd naar hem. Hij pakte een steen en kraste op de wand. Daarna vulde de leider dat aan met een afbeelding van een jager en een kudde dieren door zijn hand te dopen in het sap van vruchten en in bloed dat als pigment diende. De groep knikte instemmend. De afbeelding maakte samen met de geuite kreten meer duidelijk. We liepen de grot uit. Alles was aanwezig: de mensen en de kudde in de buurt. Alleen de wapens waren niet helemaal op orde. Het verhaal van de leider was duidelijk. We gaan op jacht: deze kans op voedsel konden we niet voorbij laten gaan.

 

 

 

 

 

 

 

Ik schrik wakker uit een droom. Was ik nu getuige van de eerste ‘visual recording’ van een team in een grot? Het onderwerp komt niet uit de lucht vallen. Al enige tijd is het druk in ons huis om vergaderingen, bijeenkomsten, projecten en jaarplannen te voorzien van de getekende essentie van het verhaal.

Uit onderzoek blijkt dat ongeveer 40.000 jaar geleden de eerste grottekeningen zijn gevonden. De geschreven taal ontwikkelt zich in latere jaren. De mens en communicatie, nog steeds een boeiend fenomeen in de hedendaagse organisaties. In een gesprek met evolutionair psycholoog Mark van Vugt en Eric Alkemade leer ik dat ons brein moeite heeft mee te evolueren in de snel veranderende omgeving. Van Vugt is van mening dat we bedrijven anders kunnen inrichten. Wat kunnen we leren van de grotbewoners?

Al tienduizenden jaren hebben mensen de behoefte om ervaringen en observaties uit de omgeving vast te leggen en te delen. Mensen tekenen situaties en delen zo met anderen hun bevindingen. De getekende  informatie biedt de mogelijkheid om de beelden te bewaren. Een mooi voorbeeld van deze manier van informatieoverdracht vinden we terug in bovenstaande grottekeningen.

Mensen onthouden beter wanneer informatie wordt gedeeld met behulp van beelden in plaats van alleen gesproken en geschreven teksten. Omdat onze hersenen visueel zijn ingesteld, zijn we beter in staat dingen te onthouden wanneer informatie in deze gemengde vorm wordt aangeboden. Hoe zou het komen dat beelden beter binnenkomen? Zelf maak ik kennis met visuele communicatie bij een bespreking van het boek Drive van Dan Pink. De essentie komt in 10 minuten naar je toe voorzien van begeleidende tekeningen. Ik zie het nog zo voor me.

Een recent artikel beschrijft dat visuele presentaties direct een weg vinden naar ons schijnbaar eindeloze langetermijngeheugen. De visuele informatie verankert zich in ons geheugen en maakt de informatie vaak beter begrijpelijk. Een studie over de hulp van tekst en beeld bij medicijngebruik onderschrijft bovenstaande. Bij een tekstuele uitleg bleek dat 70 procent begrijpt hoe het medicijn te gebruiken. Na toevoeging van verklarende pictogrammen stijgt dit begrip naar 95 procent. Als men een gebruiksaanwijzing met tekst en tekening hanteert, levert dit een 323% beter resultaat tegenover een puur tekstuele gebruiksaanwijzing.

Einstein meldt dat visualiseren hard werken blijft. Het beeld van een relaxende uitvinder in een strandstoel waarbij de beelden naar binnen stromen, is een utopie. Een presentatie ondersteund met ‘visual recording’ kan dus veel bieden. Einstein beschrijft visualisatie als een actieve vorm van denken. Misschien is het zaak elke presentatie te voorzien van deze actieve vorm van presenteren.

Hmmm, ik heb zelf nu alleen maar tekst gebruikt. Misschien is bijvoegen van ondersteunend beeld en een infographic duidelijker?

De tekening van de ‘visual recording’ in de grot is van Linda Eijlers (LinnVisual)

Veranderen, een chaotisch proces

Met dank aan Eric Alkemade van Innovatief Organiseren

Tromgeroffel, opzwepende muziek en een lichtshow vinden hun weg richting de toehoorders. Veel bedrijven organiseren een druk bezochte bijeenkomst om te communiceren met de medewerkers. De medewerkers  vullen de zaal en wachten geduldig af wat er gaat komen. Het is vaak niet voor het eerst dat ze dit ondergaan. Vaak gaan de mededelingen over de stand van zaken. Maar soms grijpt de boodschap dieper in. Dan gaat het over organisatieverandering. In de pauze gaan de rokers gaan naar buiten. En natuurlijk is er de mogelijkheid voor een toiletbezoek.
Aan het woord is Thijs Homan, hoogleraar Implementation and Change Management, die eens een veranderingstraject begeleidde: “Bij een bezoek aan het urinoir kon ik het niet helpen getuige te zijn van de volgende dialoog:  ‘Wat een gezeik hè! Wat hebben we hier nou aan? En hoorde je die manager? Wat een kulverhaal. Hoe lang duurt het eigenlijk nog? Zouden we niet eerder weg kunnen gaan?’”.
Het is frappant hoe verschillend het begrip is van de verspreide informatie. De sprekers, vaak het management of een ingehuurde, brengen het bericht ‘on stage’. Kijkend de zaal in denken ze dat de woorden 1-op-1 binnenkomen. Maar wat gebeurt in de hoofden van de medewerkers, ‘off-stage’?
Een Werkvloertolk zou het bericht in hun woorden moeten uitleggen. De werknemers spreken vaak een andere taal. Die vertaalslag is belangrijk, maar vaak onderschat! Wat moet je met termen als KPI, ROI, EBITDA, benchmarking, downsizen, stip op de horizon en meer.
Zelf hebben we ook van deze bijeenkomsten bezocht. Je buurman of -vrouw is vaak een directe collega. Na een korte uitwisseling van vragen en weetjes gaat het vaak toch over de komende presentatie.  “Wat zullen ze nu weer voor ons bedacht hebben?” Meestal moet er dus iets gebeuren; we moeten veranderen of we moeten de broekriem aanhalen. Het zijn niet de boodschappen waar de medewerkers op wachten.  Zij hebben al moeite genoeg om ondanks alles de boel te laten draaien.
Soms horen we een onbekende term voorbijkomen op een bijeenkomst. De lotgenoot naast ons: ”We luisteren, gaan koffie drinken, en daarna BOHICA.” Wij dachten dat het een term was om er tegenaan te gaan. Onderzoek levert een andere invulling op: Bend Over! Here It Comes Again….. BOHICA! Bukken, hier komt het weer; om aan te geven dat een ongunstige situatie op het punt staat zich te herhalen. Berusting lijkt de verstandigste manier van handelen.
Een oude spreuk schiet ons weer te binnen: mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Het laatste zinsdeel is niet voor niets in de passieve vorm geschreven, maar we willen naar de actieve vorm. Hoe voorkom je dat de medewerkers in de BOHICA-stand gaan?

Homan geeft een paar handvatten:

-Medewerkers geven betekenis aan de indrukken die ze binnen krijgen. Dat doen ze in groepjes van vertrouwelingen. Homan noemt dat petrischaaltjes. Een organisatie is een piramide van die kweekschaaltjes, oftewel landingsveld van veranderingen. De uitkomst van die informele overlegvormen zijn wolken van betekenis. De kunst bij veranderen is het verhaal van de collectieve betekeniswolk te herscheppen.

-Als verschillende petrischaaltjes contact maken, kunnen de wolken samensmelten. ‘Ideeënseks’ in de taal van Homan. Juist via ideeënseks kunnen cognitieve en affectieve besmettingen op gang komen. Via ideeënseks verspreidt het innovatieve idee zich door het organisatielandschap als een cognitief virus. Op een gegeven moment zijn er zoveel aanhangers van het nieuwe idee dat de bestaande betekeniswolken verzwakken en het nieuwe idee de overhand krijgt.

Er valt meer te vertellen over Homan’s zienswijze over veranderingstrajecten (klik hier voor zijn hele verhaal).
Een belangrijk punt is het vermijden van ‘power over’-communicatie: “Wat kan ik dan doen als manager als die betekeniswolken zo belangrijk zijn voor het feitelijke gedrag dat mensen vertonen, terwijl ook geldt dat diezelfde wolken alleen maar vaster komen te zitten als ik daar invloed op uit probeer te oefenen?”.

Organiseer het toeval! Veranderen is net als het weer een chaotisch proces: het resultaat valt lastig te voorspellen. Laten we hopen dat de nieuwe betekeniswolken rekening houden met de zon, zodat deze weer kan schijnen op de Werkvloeren.

De tekening ‘Als ideeën elkaar ont-moeten’ is van Linda Eijlers.

Temperatuurmeting op de Werkvloer

Met dank aan Eric Alkemade van Innovatief Organiseren

Het is een vraag die veel leidinggevenden zich zullen stellen: “Wat wordt er besproken in de wandelgangen en bij het koffieapparaat?”. Op de werkvloer gebeurt van alles waar de (top)manager geen idee van heeft. “Het gedrag van mensen is het gevolg van hoe ze tegen de werkelijkheid aankijken en daar heeft de topmanager maar heel weinig invloed op”, aldus Professor Thijs Homan. “Mensen in organisaties worden bedolven onder de stimuli, van alle kanten, inclusief impulsen vanuit hun eigen persoonlijkheid.”

Medewerkers geven in kleine groepjes (‘petrischaaltjes’) betekenis aan die ervaringen uit de omgeving en creëren op deze wijze ‘betekeniswolken’. Die info wordt dus onderling gedeeld en is vaak niet hoorbaar en zichtbaar voor belangstellende oren van het management. Veel bedrijven proberen toch te meten wat er speelt door het organiseren van een jaarlijks of tweejaarlijks medewerkersonderzoek (MTO). Dit zijn vaak gestandaardiseerde vragenlijsten die de medewerker invult via de PC.

Onze bevindingen met deze werkwijze zijn:

  • Het percentage respondenten haalt bij lange na niet de 100%;
  • Sociaal wenselijke antwoorden lijken de norm;
  • Het is een trage meting. Er zit te veel tijd tussen de verschillende metingen;
  • Vaak vult de medewerker de lijst niet in omdat het niet anoniem is;
  • Een PC is niet voor een ieder gemakkelijk bereikbaar op de werkplek;
  • ‘Ik vul de vragenlijst niet in. Ze doen toch niks met de resultaten’;
  • Er is gewoonweg geen interesse of geen tijd.

De resultaten zijn na enige tijd terug te vinden onderin de lade. Al met al niet motiverend. Er zijn ook bureaus die maatwerk leveren. Medewerkersonderzoek voor en door medewerkers: dus geen standaardaanpak.

Uit onderzoek van Gallup blijkt dat de Nederlandse medewerker niet bijster gemotiveerd rondloopt. Gallup monitort de betrokkenheid wereldwijd sinds 2012. Schokkende cijfers van het Gallup-onderzoek: werknemersbetrokkenheid is wereldwijd een probleem en Europa loopt daarin zelfs nog achter ten opzichte van de rest van de ontwikkelde wereld. Gallup onderscheidt drie categorieën van ‘engagement’ van medewerkers: betrokken, niet betrokken en actief niet betrokken. Wereldwijd is de score respectievelijk 13%, 63% en 24%. Van de Nederlandse werknemers is 9% betrokken, 80% niet betrokken en 11% actief niet betrokken. Dat is wel even schrikken. Er valt dus veel te winnen.

De termen “engagement of betrokkenheid” komen vaak voorbij in dit verband. De kritische Rob Briner over engagement: In “What is Employee Engagement and Does it Matter? An evidence-based approach”. Briner merkt op dat er veel definities zijn voor het begrip ‘engagement‘, onduidelijkheid alom dus. Als er onduidelijkheid ontstaat bij een begrip, dan is het begrip niet of in ieder geval lastig wetenschappelijk te onderzoeken. Engagement blijkt – evidence based- dan ook lastig te meten.

Toch voel je dat een goed en veilig gevoel op de werkplek een belangrijke rol speelt. Hoe kom je hier dan achter? “Is er iets mis met de cel kijk in de omgeving”, aldus een celbioloog. Oneerbiedig gezegd is de mens een cluster gedifferentieerde cellen. Voor het meten van de gevoelstemperatuur bij medewerkers kun je dus ook naar de omgeving kijken.

Hoe kun je nu simpel de temperatuur van een afdeling cq. omgeving meten? De NikoNiko-kalender is een optie. NikoNiko betekent lachen in het Japans. Het is een systeem dat werkt met ‘smileys’ aan het eind van de werkdag. Een veel gehoord nadeel, en tegelijk voordeel, is dat dit systeem niet anoniem is. Je kunt in 1 oogopslag zien bij wie de zaken er hoe voorstaan.

Een nieuwer systeem is het anoniem aanklikken van een display. Dat werkt makkelijker. Trends zijn snel te onderkennen. Echt specifiek is de registratie niet, maar als algemene meting werkt het. Lees het verhaal uit Zweden: in de Finax-fabriek in Helsingborg  (Zweden) laten de medewerkers elke dag weten hoe ze zich voelen die dag. Ze doen dat door op een knop te drukken.

 

 

 

 

 

 

De NikoNiko-kalender en het aanklikken van een display zijn handige hulpmiddelen. De meting is gedaan en dan? De resultaten zullen moeten leiden tot actie. Anders verdwijnen deze in de al eerder genoemde lade. De metingen kunnen en moeten misschien wel aanleiding geven tot waar het om draait: een echt en open gesprek tussen de manager en de medewerker. Een vruchtbare dialoog starten is echter verre van makkelijk. Zijn managers bang voor deze gesprekken?

Wil men weten hoe het ervoor staat op de Werkvloer: vraag het gewoon aan de medewerkers en start vaker een kampvuurgesprek. Al kan dat best eng zijn in het begin!

Veilig werken: cultuurverandering vanuit een ‘keystone habit’

Met dank aan Eric Alkemade van Innovatief Organiseren

Tijdens bijeenkomsten met collega-operators gaat het vaak over hun ervaringen op de werkvloer (‘de Vloer’). De TIP-leden lopen al jaren rond op diverse Werkvloeren. De ervaringen verschillen natuurlijk per bedrijf en persoon. Ysbrand Velzeboer, één van de grondleggers van TIP, komt vanuit zijn expertise bij veel bedrijven over de Vloer. Hij is ook een getraind observator. Daarnaast is hij zelf ook een goed verteller over kleine, praktische veiligheidsmaatregelen en over grote cultuurveranderingen vanuit veiligheid.

“Iedere operator wil een kwalitatief goed product afleveren. Net zo belangrijk is natuurlijk na de werkdag gezond huiswaarts te keren. Soms houd je je hart vast als je rondloopt bij bedrijven”, aldus Velzeboer. “Regelmatig zie ik onveilige acties. Bewust of onbewust gedaan. Het verschilt ook per bedrijf hoe belangrijk die veilig werken vinden. Maar veilig handelen vereist ook bepaald gedrag. En gedrag verander je niet zo makkelijk.”

Praktische veiligheidsmaatregelen

Velzeboer somt enkele waarnemingen op van onveilig gedrag. Drie voorbeelden:

De vlamdovende prullenbakken

Pas in de 90-er jaren is het besef in de voedingsmiddelenindustrie gekomen dat er beter niet gerookt kon worden op de werkplek. Vooral vanwege het brandgevaar en niet zozeer omdat er een kans bestond dat de peuk of sigarettenas in het product terecht kwam. Men ging uit van de basiscompetentie van een doorsnee-roker: gebruik de asbak! In de voedingsmiddelenindustrie werden daarom vlamdovende prullenbakken geïntroduceerd. Het is nu een stuk veiliger. Wij kennen alleen nog maar ‘binnenbrandjes’.

Heftruck rijden, heerlijk!

Stagiairs maakten vaak dankbaar gebruik om tijdens een stageperiode vaardigheid met de heftruck op te doen. Met een instructeur? Examen doen? Welnee! Gewoon op dat ding klimmen nadat je uit je ooghoeken de handelingen van een ervaren heftruckchauffeur had bestudeerd. Bij scherpe bochten maakte je mooie zwarte sporen en luid toeterend ging je van de ene loods naar de andere. Dat waren nog eens tijden!

Het misverstand met de brandblusser!

Als een doorloop-frituuroven oververhit raakt dan moet je er snel bij zijn met het blussen. Daarom is een automatische CO2-blusinstallatie onontbeerlijk. Dat je zuinig moet zijn op deze levensreddende installatie is duidelijk. Vandaar dat de borgpin samen met de verzegeling in tact gelaten moet worden. Stel je voor dat de blusmiddelen vanzelf uit de cilinders lopen … Bedrijven die daar niet op letten, hebben vast nog geen Safety Steward.

Iedereen wil natuurlijk dat hij of zij gezond kan werken. Vaak zien we zelf niet meer wat onveilig is. “Zo doen we het altijd”, horen we vaak. Tunnelvisie heerst op zo’n moment. Het is goed om een frisse blik op de Vloer te hebben, ook qua veiligheid. En denkt u nu niet direct aan de kosten om veiligheid te creëren. ‘Veilig handelen bij alles wat we doen’ tot speerpunt levert al veel op!

Cultuurveranderingen vanuit veiligheid

Het verhaal van Alcoa bevestigt dit. Alcoa is actief in de hele aluminiumketen. Het beschikt over eigen bauxietmijnen, produceert aluinaarde en heeft fabrieken voor de productie van aluminium. In 1987 gaf de nieuwe CEO Paul O’Neill inzicht in zijn plannen voor Alcoa omdat het bedrijf kampte met een haperende productie. Bij één van zijn eerste presentaties wees hij zijn gehoor, bestaande uit investeerders, op de nooduitgangen. De investeerders haalden hun schouders op. Al snel was duidelijk wat O’Neill bedoelde; voor hem was veiligheid op de Vloer het allerbelangrijkst. De investeerders begonnen al wat te vermoeden: “Dit kan niet goed zijn voor onze investeringen … “. O’Neill ‘walked his talk’. Hij straalde het uit: veiligheid voor alles. De investeerders brak het koude zweet echter uit. Ten onrechte naar bleek. De prestaties schoten omhoog, en het verzuim door ziekte en ongevallen daalde aanzienlijk.

Een jaar na deze geruchtmakende toespraak behaalde Alcoa de hoogste winst uit haar geschiedenis. Hoe was dat mogelijk? Paul O’Neill verlegde de focus van productiviteits- en winstverhoging naar een onderwerp dat de medewerkers direct aansprak omdat het direct effect had op hun eigen welzijn, namelijk: Veiligheid op de Werkvloer. Deze aandacht voor veiligheid was geen schone schijn, maar een serieus onderwerp dat doordrong in alle lagen van de organisatie. Het veranderde het gedrag van de medewerkers. Niet alleen de veiligheid verbeterde, maar de samenwerking richting kwaliteit en trots vakmanschap groeide in hetzelfde tempo mee. Door de focus op deze ‘Keystone Habit’ ontstond binnen Alcoa op allerlei plaatsen nieuwe energie. De operators namen hun werkwijze en werkprocessen onder de loep. Hierdoor werden de onveilige productieprocessen aangepakt en gelijk ook efficiënter gemaakt.

De nadruk op veiligheid had een zeer krachtige invloed, het bleek een echte cultuurinterventie te zijn. Toen Paul O’Neill in 2000 met pensioen ging, was Alcoa’s omzet vijf keer zo groot als bij aanvang in zijn functie Hierover zegt hij zelf: “Ik wist dat ik Alcoa moest veranderen. Een medewerker wil wel veranderen, maar niet veranderd worden.. Dus besloot ik dat ik zou starten door te focussen op één aspect waarvan ze direct zelf het belang inzagen. Dat heeft gewerkt!”.

“I wanna talk to you about worker safety!”

Scoren: altijd met elkaar natuurlijk deel 1

“De komende jaren zullen we een verschuiving waarnemen. Creatieve doorbraken zullen niet meer komen van bekende geniale individuen. Deze doorbraken komen van samendenkende en -werkende gewone mensen wiens namen we nooit zullen kennen.”

Bovenstaande is een parafrase van een gezegde van Teresa Amabile, zij houdt zich al jaren bezig met creativiteit op de Werkvloer.

“Waar vind je nu meer ‘gewone mensen’ dan op de Werkvloer? Het verbaast me dat we die krachtbron vaak niet gebruiken.” Aan het woord is Fred van Beusekom, hij is lid van The Improvement Professionals (TIP). “Het viel me al vaker op dat bij het koffieapparaat het werk niet stopt. Problemen waar we tegenaan lopen, komen daar voorbij”, valt Bart van Muijden hem bij. Zoals zo vaak staan problemen nooit geïsoleerd op de Werkvloer. Als er een probleem is, heeft een ander er vaak al over nagedacht en gewerkt aan een verbetering. Het is de kunst mee te liften op die kennis. Vaak gebeurt door met elkaar in gesprek te gaan. Vragen stellen is een belangrijk onderdeel. Als we samendenken, gebeuren er soms mooie dingen.

Van Beusekom: “Binnen ons bedrijf gebeurde dit al. Wat komt er dan niet vrij aan creativiteit als we buiten de eigen bedrijfsgrenzen kijken? Ik kende een groep collega-operators van andere bedrijven die er net zo ver dachten. We hebben besloten TIP op te richten”. TIP staat voor The Improvement Professionals. Deze groep is voortgekomen uit de Travelling Operators (TOP) nadat zij een paar bedrijfsbezoeken hebben afgelegd.

Het is een vriendengroep die elkaar hebben leren kennen op de diverse Werkvloeren in de procesindustrie cq. levensmiddelenindustrie. Het begint allemaal bij de Melkunie in Hilversum. Een groot deel van de groep heeft een aanvullende opleiding gevolgd in de voedingsmiddelentechnologie. Sindsdien komen de oud-studenten en hun leraar Ysbrand Velzeboer bijeen en staat er jaarlijks een bedrijfsexcursie op de planning. De oud-studenten zijn uitgestroomd naar diverse bedrijven na de sluiting van Melkunie-Hilversum in 2005. Daar komen zij collega-operators tegen die dezelfde passie hebben: het onderling delen van kennis over het vakgebied en wat er verder reilt en zeilt op de Werkvloeren. Deze enthousiastelingen zijn toegetreden tot de groep en hebben samen TIP opgericht.

Ysbrand Velzeboer, de wegwijzer van TIP: “Die gasten lopen al meer dan dertig jaar rond op verschillende Werkvloeren. En geloof me, ze zijn nieuwsgierig. Ze houden hun oren en ogen open. Ik hoor hun verhalen doorspekt met humor altijd graag. Soms stel ik wat kritische vragen om hun denken uit te dagen en aan te scherpen. Dat krijgen ze al goed door. Bij het laatste bezoek was er een issue met de waterzuivering. Laten we nu ‘toevallig’ een TIP-per uit die wereld bij ons hebben. Door gerichte vragen te stellen, komt de vragensteller zelf tot inzichten. Een andere kijk op het probleem opent vaak een onverwachte richting voor de oplossing.”

TIP staat altijd open voor een ontmoeting. Ze werken naast vakgerelateerde oplossingen ook aan het verbeteren van de sfeer en communicatie op de Werkvloer. The Improvement Professionals doen van nature wat er staat in bovenstaand gezegde van Teresa Amabile. Ook onderschrijven zij het werk waarmee Professor Amabile bekend is geworden: ‘The Progress Principle’. Door samen kleine succesjes en progressie te boeken en dit samen te vieren (zie ook de titel van mijn column), werken we aan een inspirerende Werkvloer. “Van A naar Beter Werk noemen ze dat”, sluit Velzeboer af.

Veilig Gedrag….

Auteurs: Eric Witteveen & Fred van Beusekom

Tijdens een weekend met The Improvement Professionals(TIP) praten we natuurlijk over zaken die ons bezighouden op de Werkvloer. Als tijdens de avond de drankjes op tafel staan, komen de verhalen naar boven. Vaak zijn het mooie verhalen en herinneringen, maar helaas ook incidenten waarbij collega’s betrokken zijn. Kleine en grote blessures. Gelukkig is er in al die jaren veel veranderd qua veiligheid. Samen met TIP-per Eric Witteveen ga ik, Fred van Beusekom, wat dieper in op de veiligheidsissues die we in vele jaren op de Werkvloer observeerden, maar waar wij ook een rol in speelden, en nog steeds spelen.Toen in de jaren 90 veiligheid steeds serieuzer werd genomen, introduceerde de leiding bij het chemisch concern waar ik toen werkzaam was de “Safety Steward”. Dit was een zeer goed en breed gedragen initiatief, omdat de Safety Steward een collega van de werkvloer was, die met de Vloer alle risico’s analyseerde, in kaart bracht en vervolgens samen een manier bedachten om het risico in te dammen en aanvaardbaar te maken. Kasten met persoonlijke beschermingsmiddelen(PBM’s) hielden de mannen zelf bij; zelf ontwikkelde veiligheidsprocedures herhaalden we regelmatig. Het kwam in ons systeem te zitten. Nog steeds zijn er bedrijven die volgens dit systeem werken. Dat zijn in veel gevallen bedrijven waar de veiligheid goed geregeld is met een minimum aan incidenten.

Nu ruim 25 jaar later is Safety, het Nederlandse woord veiligheid voldoet o.i. meer dan prima, een wetenschappelijk fenomeen met verplichte cursussen, aangepaste systemen en steeds wisselende procedures. De wisselingen in regelgeving zijn legio. Veelal zonder te overleggen met diegene waar het over gaat, stromen de nieuwe regels door naar de Vloer. De kansen op succes nemen hierdoor aanzienlijk af. De Vloer voelt zich niet gezien en gehoord. Dat is toch zonde van al het geld en alle goede bedoelingen. Het belangrijkste is natuurlijk de veiligheid van de collega’s.

Eric Witteveen vertelt over zijn huidige ervaringen. Het kan ook nog steeds anders. Hij speelt zijn rol binnen het Behaviour Based Safety-systeem (BBS). Bij zijn fabriek is er 1 coördinator en 3 observanten van de Vloer. Dit team gaat per maand acht observaties doen. De insteek van de observaties wisselen; te denken valt aan gebieden zoals veiligheid, milieu en werkhouding. Het mooie van dit systeem is dat er op de formulieren geen namen, tijden en data worden genoemd. Het doel is niet met de beschuldigende vinger te wijzen, maar lering te trekken uit de observaties.

De Behaviour Based Safety (BBS) – benadering is gericht op het verminderen van risico’ s door het gedrag van medewerkers te begrijpen i.r.t. de bedrijfscultuur. BBS-principes, vaak toegepast in de vorm van een observatie en feedback leveren resultaat op door vooral de veilige handelingen te stimuleren en het aantal risicovolle handelingen te verminderen. Een echte doorbraak vereist meer dan individueel veilig gedrag. Het is noodzakelijk dat medewerkers samenwerken; dat ze verder kijken dan hun eigen neus, en dus ook handelen ten behoeve van de veiligheid van anderen. Medewerkers moeten werkelijk portie staan voor elkaar op het gebied van ARBO en veiligheid. Help je collega bij het tillen van een zware last. Je kunt je collega ook wijzen op een gevaarlijke handeling, of een compliment geven voor de veilige wijze waarop de collega werkt.
Het is cruciaal dat initiatieven gericht op gedragsverandering zodanig geïntroduceerd worden dat ze een positieve impact hebben op de algemene veiligheidscultuur. “Maandelijks bespreken we alle resultaten en trekken lering uit de besproken situaties, kortom Veiligheid 2.0. Het is belangrijk dat er voorbeeldgedrag is”, aldus Witteveen. “Dat maakt het voor mij als operator nog interessanter. Na de bouw van de nieuwe fabriek zijn veel oude gewoontes meegenomen. De werkzaamheden uitvoeren bijvoorbeeld. De pomp ,slangen en zakken die we leegpompen, staan en liggen op de grond. Wij als observanten verbazen ons hierover, want i.t.t. de oude fabriek is hier genoeg ruimte om alles anders in te richten. In de feedbacksessie komen al snel ideeën naar voren. We kiezen voor tafels om de pompen en  zakken neer te leggen. De pompslangen hangen we op. Het staat nu veel netter; we hoeven minder te bukken en te tillen. Ook is er minder gevaar om te struikelen.”

Bij TIP hebben we veel ervaring met het reilen en zeilen op de Werkvloer, ook met het fenomeen veiligheid!“Waar kunnen wij TIP-pers U mee helpen?”

Scoren:Altijd Met Elkaar Natuurlijk-2

Scoren: Altijd Met Elkaar Natuurlijk-2

“Identifying problems can be a solo-sport, finding solutions rarely is.”

In een eerder schrijven lichten we al de kracht toe van samendenken en -werken.
Het is veel gezelliger en het gezichtsveld is veel breder.
Dat dit klopt, blijkt uit dit samengeschreven artikel.

Peter van Dijk, TIP-per van het eerste uur:”We zitten bij de koffietafel om dit artikel samen te    schrijven.
Eric schrijft in een andere taal dan dat ik dit zou kunnen. We vullen elkaar goed aan.
Ik kan goed met mensen in gesprek gaan. Eric zoekt alles uit.
Ik ben ook een man van de werkvloer en kan uit mijn eigen ervaring, inzicht en gevoel mensen motiveren en aansturen en werkgerelateerde problemen analyseren en vaak oplossen. Ik ben niet de man die dat makkelijk op papier kan zetten of goed kan omschrijven!”
Als operators komen we elkaar dus tegen op de Werkvloer.
In de gesprekken aan de eerder genoemde koffietafel 
blijkt dat we beiden interesse hebben in het wel en wee op de Vloer.

“Dat moet anders kunnen”, horen we ons vaak zeggen.
“People brought together who normally don’t work together, always create new information”, aldus Meg Wheatley.
Het valt op dat we energie voelen als we samen ten strijde trekken tegen een verstoring in het (leer)proces. Natuurlijk willen we de oorzaak en oplossing gelijk zien, maar zo werkt dat meestal niet. Er komt veel praat-, probeer- en denkwerk langs. Samenwerking lijkt het toverwoord.
Margareth ‘Meg’ Wheatley schreef in de vorige eeuw dat alles in relatie bestaat tot elkaar. Niets in de natuur staat helemaal los van alles. Wheatley is al dik in de 70 en nog steeds actief.
In de vorige eeuw bezocht ze veel bedrijven die haar inhuurde voor advies. Vaak had ze geen idee wat er gebeurde in de weg naar de oplossing.
“When I talked to other consultants, I noticed that if we had an organizational change effort that was successful, it felt like a miracle to us.”
Dat verdient dus onderzoek. In 1992 verschijnt na uitputtende verdieping het Leadership and The New Science. Het boek schrijft over chaos, informatie, kwantummechanica en meer.
Als operators vertalen we dat op een simpele manier. We onderschrijven haar visie dat organisaties (nog steeds) bestaan uit mensen. We hopen dan ook dat leidinggevenden tijd
maken om ontmoetingen tussen medewerkers, vooral uit verschillende afdelingen, te creëren. Als mensen elkaar ontmoeten, kan er wat moois ontstaan.
Regelmatig horen we het woord leegloopuren om ons heen; niet begrijpende dat het gebeurt in de ontmoeting los van de machine en het proces. De mens heeft duidelijk andere behoeftes dan een machine. We willen ergens bij horen en er toe doen. Wheatley zendt deze boodschap al jaren uit.
“In organizations, real power and energy is generated through relationships. The patterns of relationships and the capacities to form them are more important than tasks, functions, roles, and positions.”
Wheatley hoopt dat we aandacht krijgen voor de menselijke maat in organisaties.
Laten we SAMEN op weg gaan naar komende tijden……
 

Turning to One Another

There is no power greater than a community discovering what it cares about.
Ask: “What’s possible?” not “What’s wrong?” Keep asking.
Notice what you care about.
Assume that many others share your dreams.
Be brave enough to start a conversation that matters.
Talk to people you know.
Talk to people you don’t know.
Talk to people you never talk to.
Be intrigued by the differences you hear. Expect to be surprised.
Treasure curiosity more than certainty.
Invite in everybody who cares to work on what’s possible.
Acknowledge that everyone is an expert about something.
Know that creative solutions come from new connections.
Remember, you don’t fear people whose story you know.
Real listening always brings people closer together.
Trust that meaningful conversations can change your world.
Rely on human goodness.

Stay together.

Gedicht Margaret Wheatley

Blog

Blog

Na enige geslaagde jaren gevuld met bedrijfsexcursies gaan de Travelling Operators met een andere bril kijken naar deze bezoeken.
Het lijkt een een ideale mogelijkheid om het idee breder te trekken. Daar de Toppers, nu TIP, zelf van de Werkvloer komen, geloven zij in de kracht van onderaf verbeteren. Naast de vakkennis is er  ook het begrip van het wel en wee op de Werkvloer.

Zie de blog van Eric Smallenburg op: http://www.innovatieforganiseren.nl

Op deze pagina zullen meerdere blogs verschijnen.

Benieuwd naar wat Eric nog meer geschreven heeft?
Bezoek dan zijn eigen blog op: http://www.frisseblikblog.nl

Benieuwd naar wat IJsbrand geschreven heeft? Bezoek zijn site op: http://www.scientanova.com


Voor meer informatie, ga naar: ZO WERKT HET!